§ математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
2.6. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений
В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.
Принятие решений - наиболее сложный и ответственный этап деятельности человека в структурах власти. Компьютерное моделирование процессов принятия решений сегодня становится центральным направлением автоматизации деятельности лица, принимающего решение.
Реализация управления политическими и экономическими ситуациями существенно усложнилась. Это привело к необходимости создания крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развития экономических субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за текущим состоянием складывающейся обстановки для обеспечения экономической безопасности. Принятие решений человеком включает процессы большой сложности. Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки повышают производительность лиц, принимающих решение (ЛПР), а также приводят к более качественным решениям. Улучшение качества решений оказывается возможным потому, что ЛПР может рассматривать альтернативы решения перед тем, как принимать решение, и может также использовать модели при формировании различных альтернатив и их оценке.
Существуют проблемы двух типов. Для проблем первого типа характерны четкая структура, определенный характер данных, известные источники информации, небольшие затраты на сбор информации (даже при обработке крупных массивов данных).
Проблемы второго типа являются плохо структурированными, для их анализа требуется качественная информация, сбор которой связан с большими затратами.
Системы поддержки принятия решений, как правило, являются диалоговыми. Они предназначены для обработки данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабо структурированные задачи (например, принятие решения об инвестициях, составление прогнозов и т.п.). Эти системы могут обеспечивать работников информацией, необходимой для принятия индивидуальных и групповых решений. Данные могут поступать из систем оперативного управления, а в отдельных случаях - из собственной базы данных.
Стратегические информационные системы прежде всего предназначены для принятия стратегических решений и используются руководителями или экспертами высшего ранга без посредников. Они обеспечивают непосредственный доступ к информации, отражающей текущие ситуации и все связи, необходимые для принятия решений, учет иерархических или графовых структур.
Виды компьютерных систем поддержки управленческих решений:
§ автоматизированные информационные системы (EIS - executive information system);
§ системы поддержки решений (DSS - decision support system);
§ экспертные системы (ES - expert system).
Практика применения перечисленных инструментов связана с необходимостью решения трех типов задач в процессе принятия решений:
§ хорошо структурированных;
§ полуструктурированных;
§ неструктурированных.
Решение задач первого типа связано с применением EIS на основе четко определенных алгоритмов, непосредственно решающих поставленные задачи для информационного обеспечения руководства данными, способствующими принятию целесообразных решений, а также в результате реализации аналитических моделей, имеющих точное математическое описание.
DSS предназначены для оказания помощи руководству при принятии решений в условиях недостаточно структурированных задач, которые невозможно полностью специфицировать. Характерная особенность DSS заключается в интерактивном характере обращения к ней и ее способностях адаптироваться к требованиям обстановки. Как правило, применение DSS связано с использованием баз данных, наполненных необходимой для принятия решений информацией.
ES применяются для принятия решений в условиях обращения к плохо структурированным задачам, не имеющим строгого алгоритмического решения.
Объединение информационных систем EIS с созданными ранее системами поддержки решений (DSS), а затем с экспертными системами (ES) привело к последующему уровню интеграции и появлению систем поддержки руководства (ESS) - Executive Support System. ESS в отличие от EIS не ограничивается обеспечением информационных потребностей руководства. В задачу такой системы входит также обеспечение высших уровней управления программами анализа планов с помощью DSS и ES, а также средствами связи. В рамках интеграции ES и EIS предлагается решать проблемы обеспечения ES необходимой информацией о развитии процессов, происходящих внутри управляемого объекта и в окружающей его среде.[3]
Аналогом DSS по терминологии отечественных авторов являются системы поддержки принятия решений (СППР).
Если ранее системы Decision-Making Support Systems (DMSS) позволяли вырабатывать рекомендации по принятию решений, то сейчас развиваются Decision Support Systems (DSS), которые только и позволяют, что подготавливать данные для анализа.
В результате практика показала, что такие системы могут выдавать горы данных, но мало помогают в ответе на вопрос «Что делать?».[4] СППР рассматриваются как программные средства и информационно-аналитические технологии, предназначенные специально для оказания помощи в решении задач поиска, анализа и выбора лучших из возможных вариантов. При этом лицо, принимающее решение (ЛПР), должно обеспечиваться не только информационной, но и, в первую очередь, технологической поддержкой процедуры - вплоть до выбора наилучшего решения. СППР подразделяются на системы поддержки генерации (поиска, проектирования) решений и системы поддержки выбора решений.
2.7. Многовариантность решений как условие обеспечения
их качества
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.
Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:
§ фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
§ фактор качества объекта;
§ фактор масштаба (объема) производства объекта;
§ уровень освоенности объекта в производстве;
§ метод получения информации для принятия управленческого решения;
§ условия применения (эксплуатации) объекта;
§ фактор инфляции;
§ фактор риска и неопределенности.
Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.
2.8. Стандарты качества в управлении
Интуитивно понятая руководителями большинства предприятий задача повышения качества управленческих решений привела к автоматизации некоторых функций аппарата управления. Логично рассудив, что основная необходимая информация поступает из бухгалтерского учета, предприятия приступили к его автоматизации. В большинстве случаев автоматизация проводилась бессистемно, путем создания автоматизированных рабочих мест или выполнения отдельных бухгалтерских операций. Результатом подобной автоматизации стало ускорение выполнения отдельных операций, что однако не привело к качественному улучшению управленческой информации. Увеличение штата программистов и отсутствие хотя бы приблизительных сроков окончания работ по автоматизации скорректировало первоначально доброжелательный настрой руководителей предприятий.
Постепенно стало понятно, что невозможно построить нормальную систему управления без ее общего плана, детального распределения функций и непротиворечивой системы выработки и исполнения принятых решений. Вопросам управления качеством посвящена серия международных стандартов ИСО - 9000. Однако на сегодняшний день не разработаны международные стандарты по управлению финансово-экономической деятельностью. Вместе с тем наведение порядка в данной сфере требует создания управленческих стандартов. Такие стандарты необходимы как для страны в целом, так и для отраслей и отдельных предприятий.
Качественный результат в управлении должен являться не следствием личной одаренности отдельных работников, а закономерным результатом определенной цепочки действий. Принятые руководством решения должны быть реализованы максимально быстро и точно. Аппарат управления предприятием должен стать машиной по выработке эффективных решений и претворению их в жизнь. Когда водитель автомобиля выполняет определенную последовательность действий, он может иметь весьма смутное представление о проходящих процессах, однако это не мешает ему уверенно чувствовать себя на дороге. Если автомобиль функционирует в нормальном режиме, результат будет соответствовать принятым водителем решениям. Последовательность операций после принятия решения до получения результата осуществляется автоматически, поэтому в системе не появляется дополнительных искажений. Совсем по-другому выполняются решения на предприятии. Управляющее решение претворяют в жизнь конкретные люди , и так же, как автомобиль зависит от надежности механизмов, так и предприятие зависит от квалификации и усердия работников. Учитывая состояние законодательства, противоречивость нормативных актов, слабое стимулирование труда и практически полное отсутствие системы повышения квалификации рядовых работников следует сделать вывод, что предприятия находятся в серьезной зависимости от рядовых исполнителей. Как правило, квалификация персонала и степень его заинтересованности не позволяет быстро и правильно решать проблемы при изменении привычного порядка вещей, отслеживать все изменяющиеся причинно-следственные связи. Часто причины происходящих изменений являются закрытой служебной информацией, поэтому работники просто не в состоянии получить необходимый результат, не имея полной картины событий.
Отсутствие взаимозаменяемости кадров приводит к значительным проблемам. Зачастую уход в отпуск или увольнение работника парализуют целые участки бухгалтерского учета. Другие сотрудники не в состоянии выполнить необходимые операции. Подобная зависимость предприятия от человека порой создается умышленно, работник становится незаменимым, что отражается на его статусе. Следствием столь значительного влияния «человеческого фактора» становятся погрешности на каждой стадии выполнения принятого решения или обработки данных, в итоге конечный результат зачастую не соответствует ожидаемому.
Несоответствие уровня подготовки персонала масштабу решаемых задач далеко не новое явление в экономике. В самом начале 20 века стремительно увеличивающаяся сложность технологических процессов перестала соответствовать профессиональной подготовке рабочих. Особенно заметно это было в автомобильной промышленности. Производить большое количество качественных автомобилей при прежней организации труда стало просто невозможно. В этой ситуации был придуман конвейер. Каждый рабочий стал выполнять набор простых, заранее продуманных инженерами операций. Скорость работы определялась скоростью конвейера, а качество – степенью продуманности инженерных решений. От конкретного рабочего качество автомобиля стало зависеть в значительно меньшей степени, так как выполняемая работа стала простой и любого нормального и физически здорового человека можно было обучить за несколько часов. Вопрос взаимозаменяемости кадров отпал сам собой, любой работник мог быть быстро и безболезненно заменен.
Принимать решения, которые могут привести к изменению качества, должны подготовленные специалисты, а не рядовые работники, которые должны точно выполнять принятые решения.
К сожалению, сегодня многие нетривиальные вопросы, которые возникают в сфере бухгалтерского учета, планирования и налогообложения вынуждены решать люди, квалификация которых не позволяет надеяться на высокое качество решений. Данная констатация лишь подтверждает отсутствие стабильной экономической политики и неудовлетворительное состояние профессионального образования.
Необходим механизм, который, уменьшит влияние низкой квалификации персонала на качество действий в финансово-экономической сфере. Таким механизмом могут стать управленческие стандарты, которые с одной стороны должны основываться на фундаментальных принципах обеспечения качества, заложенных в ИСО – 9000, а с другой стороны максимально подробно описывать рабочие процедуры.
Детальное, последовательное описание процессов в бухгалтерии, плановой, финансовой и налоговой службах позволяет максимально исключить элемент «творчества» отдельных работников. Качество конечного результата обеспечивается не квалификацией отдельных сотрудников, а тщательным соблюдением требований стандарта предприятия. Стандарт становится внутренним законом деятельности экономических служб. На его основе могут быть разработаны детальные должностные инструкции.
Разработанные стандарты являются наилучшей основой для последующей автоматизации бухгалтерских и управленческих функций. Подобно тому, как автоматы стали вытеснять с конвейера рабочих, так и автоматизация позволит существенно повысить производительность и качество труда финансово-экономических служб, если их функции в деталях будут описаны в виде алгоритмов. Руководители смогут получать в короткие сроки достоверный результат.
Вместе с тем следует учитывать, что автоматизация не является абсолютным благом, некоторой самодостаточной целью. Как известно, массовое внедрение компьютеров за рубежом началось в тот момент, когда стоимость компьютера стала сопоставима с месячной заработной платой работника. Вытеснение компьютером живого труда стало экономически целесообразным. В России сейчас несколько иная ситуация. Средняя заработная плата непосредственных исполнителей существенно ниже стоимости компьютера. Это обстоятельство зачастую приводит к тому, что глобальная автоматизация финансово-экономической сферы становится экономически невыгодной. Высокая стоимость автоматизации в ряде случаев ставит крест на самым благих начинаниях. В этих условиях следует сделать выбор, что же все-таки необходимо предприятию: упорядочение процессов в ручном контуре, автоматизация тех же алгоритмов и перевод информации на электронные носители или некоторое сочетание этих форм. В любом случае внутренним стержнем работы служб является стандарт, утвержденный руководителем предприятия. Как показывает компания «Глобал Аудит», без наведения порядка во взаимодействии экономических служб предприятия попытки автоматизации успеха не приносят.[5]
Именно стандарт обеспечивает прозрачность выполняемых операций для акционеров и руководителей, изменения к стандарту позволят слаженно осуществлять изменения в процессах обработки информации (например, оптимизация налогообложения). В любом случае лица, принимающие решения получат большую степень уверенности, что принятые решения будут исполнены с надлежащим качеством.
Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.
Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
В данной работе автор попытался исследовать основные положения теории принятия решений, уделив особое внимание управленческим решениям, рассмотрел методы их формирования и оценки, обобщил методологические нормы, обеспечивающие процесс принятия качественных и эффективных решений.
Основная часть работы посвящена вопросам качества управленческих решений.
По мнению автора, представляют интерес следующие пути повышения качества управленческих решений:
§ применение интеллектуальных систем поддержки принятия решений;
§ предпочтение многовариантности решений;
§ внедрение на предприятиях стандартов качества в управлении.
1. Абдрахимов Д., Иоффин А. Информационно-аналитические технологии и выбор решений // Банковские технологии. - 1997. - № 4.
2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.
3. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Юрист, 1994.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2002.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 1994.
6. Гладков И. С. Менеджмент. М.: Дашков и К°, 2003.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 1995.
8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений Прогнозирование – планирование, теория проектирования экспериментов. - М.: Крылья, 1997.
9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: ИЦ «Академия», 2002.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 1998.
11. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. – М.: Экономика, 1988.
12. Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. - № 1.
13. Заичкин Н.И. Экономико-математические модели и методы принятия решений в управлении производством. - М.: ГУУ, 2000.
14. Иванов А.П. Менеджмент. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002.
15. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.
16. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. — СПб: Издательство СПбГУ, 1994.
17. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г.Даничкиной. – М.: ЮНИТИ, 1998.
18. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 1996.
19. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.
20. Мамин Б.В. «Креативные» команды – ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятий // Консультант директора. – 2002. – № 10.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.
22. Основы менеджмента / Под науч. ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 1998.
23. Общий менеджмент / Под ред. А.К.Казанцева. – М.: Инфра-М, 2001.
24. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989.
25. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993.
26. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
27. Управление организацией / Под редакцией А.Г.Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2001.
28. Управление современной компанией / Под редакцией Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001.
29. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2001.
30. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
31. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 1996.
32. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. – Тюмень: Издательство ТюмГУ, 1999.
33. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 1997.
[1] Мамин Б.В. «Креативные» команды – ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятий // Консультант директора. – 2002. – № 10.
[2] #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3] #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4] Абдрахимов Д., Иоффин А. Информационно-аналитические технологии и выбор решений // Банковские технологии. - 1997. - № 4.
[5] http://www.globalaudit.ru
Страницы: 1, 2, 3
