Таким образом, главная задача организационного построения структуры коммерческого банка состоит в обеспечении возможности четкого и гибкого управления банковской деятельностью, взаимосвязей между структурными подразделениями банка. Оценка эффективности их работы периодически осуществляется аналитическим центром банка с целью выявления необходимости изменения организационной структуры банка в зависимости от конкретных обстоятельств и повышения тем самым доходности банковской деятельности.

Следующим направлением банковского менеджмента выступает управление трудовыми ресурсами — кадровым потенциалом банка. Банки справедливо полагают, что кадры являются главным капиталом банка. Тем самым можно утверждать, что кадровый потенциал и результаты банковской деятельности тесно взаимосвязаны и, следовательно, управление кадрами является одним их важнейших элементов банковского менеджмента. Выделяют следующие основные тенденции управления трудовыми ресурсами:

1)      разработка  политики,  регламентирующей  прием  на  работу новых сотрудников, предъявляемые к ним условия. Прием на работу — первоначальный этап знакомства нового работника с коллективом и одновременно один из самых важных. Именно на этом этапе определяется характер человека, проверяются его качества, способности. От ответственного подхода к этому этапу зависит, насколько эффективной будет работа всего коллектива банка. Коммерческий банк должен разработать для себя систему критериев отбора, исключающую допуск в штат случайных сотрудников. Такая система должна учитывать образование и опыт работы, психологические характеристики, индивидуальные способности и стремления человека. Однако существуют еще и дополнительные факторы, способные повлиять на окончательный выбор. Каждый человек индивидуален, поэтому большое значение имеет личная беседа с принимаемым на работу, во время которой могут проявиться как положительные, так и отрицательные черты. Кроме того, необходимо дать оценку способностям человека, его стремлениям. Так, великолепные организаторские способности могут повлиять на выбор банка даже при отсутствии у будущего сотрудника каких-либо необходимых критериев. И наоборот, при личиной беседе может выясниться, что, имея соответствующее образование и стаж работы, человек не стремится к развитию, повышению своей квалификации. Очевидно, банку следует отказать такому претенденту;

2)      формирование в банке системы морального и материального стимулирования работы коллектива. Коллектив банка представляет слаженную цепь, обеспечивающую эффективную работу банка, но каждым звеном в этой цепи является конкретный человек, который ежедневно преследует свои цели, одной из которых является получение заработной платы. Вопрос, каким должен быть уровень оплаты труда сотрудника, каждый коммерческий банк решает самостоятельно. Однако работа сотрудников будет эффективной только в том случае, когда их личные цели будут совпадать с целями банка. Для этого банку целесообразно обеспечить зависимость доходов, получаемых сотрудниками с прибылью банка. Эту задачу можно выполнить через систему премиальных выплат. При этом необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал, насколько результаты его труда влияют на конечный результат деятельности банка. Поэтому система премий должна быть дифференцированной и зависеть от работы конкретного отдела и личного вклада сотрудников. Но, кроме того, необходимы и независящие от вклада поощрения, которые могут быть и общебанковскими, например, в праздники, и личными, например, ко дню рождения. Еще одним способом благодарности сотруднику могут стать, например, выплаты за выслугу лет, подчеркивающие, насколько банк ценит своих людей. Очень важное значение имеет и моральное поощрение;

3)      обеспечение  условий  творческой  реализации  сотрудников. Системой, стимулирующей сотрудников к активности,- повышению своих знаний и квалификации, служит шкала должностных окладов. Естественно, что чем выше работник восходит по служебной лестнице, тем больше он получает. В банке такая система должна быть непреложной. Еще одним важным стимулом работы сотрудника является  возможность творческой  самореализации. Удовлетворение честолюбивых стремлений, профессиональный рост, желание сделать карьеру имеет для человека не меньшее значение, чем материальное поощрение.  Поэтому банк должен обеспечить своему сотруднику проявление инициативы;

4)      регулирование отношений в трудовом коллективе, формирование коллективных ценностей. По отношению к общебанковской жизни свои плоды приносят регулярные опросы сотрудников о необходимых мерах, которые должен принять банк для обеспечения нормальных условий работы. Кроме того, для банка важное значение имеет процесс принятия решения, в котором самое непосредственное участие должны принимать сотрудники. Однако для обеспечения творческой реализации необходима соответствующая атмосфера в коллективе. В каждом банковском коллективе формируется своя система ценностей, негласно регламентирующая правила поведения его членов, поэтому отношение к таким понятиям, как дисциплина, помощь коллегам, поддержка новых идей определяются именно сложившимися в коллективе представителями. Влияние на их формирование оказывают многие факторы, в частности, отношение руководства к коллективным ценностям, его точка зрения на данные вопросы, соответствие кадровой политики тем отношениям, к которым стремится коллектив, акцентирование внимания службы персонала при приеме на работу на людях с высоким уровнем культуры поведения, образования, отношение самих сотрудников к принимаемым на работу, процессы первоначального знакомства и входа в коллектив;

5)      подготовка плана роста квалифицированных кадров, определение путей повышения квалификации сотрудников. С целью обеспечения повышения квалификации сотрудников банк должен разрабатывать специальный план, содержащий пути повышения квалификации сотрудников, методы стимулирования роста персонала, порядок подтверждения повысившегося уровня. Помимо этого банк может способствовать профильному совершенствованию своими силами: проведению круглых столов в банке, во время которых высококвалифицированные специалисты банка помогут разобраться в Сложных вопросах, в прохождении практики работниками в связанных с ними отделах, что поможет им лучше наладить взаимосвязи и ознакомиться с работой друг друга, организация внутри каждого отдела своеобразной «политинформации» по банковским вопросам, на которых начальник отдела может обсудить с подчиненными тенденции развития рынка банковских услуг, события российской экономики;

6)      разработка плана социальной поддержки сотрудников. Такой план является дополнительным стимулом работы в банке. Каждый коммерческий банк разрабатывает свой план социальной поддержки сотрудников, который разрабатывается по следующим основным направлениям: предоставление скидок, льгот по медицинскому обслуживанию, организация туристических поездок работников, предоставление материальной помощи сотрудникам, организация спортивных мероприятий.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами — это самый тонкий, требующий психологического подхода процесс банковского менеджмента. От него во многом зависит -, насколько плодотворной и длительной будет деятельность банка.

Следующим ведущим направлением банковского менеджмента выступает управление финансами банка с целью обеспечения его ликвидности и доходности. К наиболее важным аспектам деятельности коммерческого банка относятся объективная оценка уровня ликвидности банка и эффективное управление ею для того чтобы своевременно проводить платежи, возвращать средства с депозитных счетов, отвечать по другим обязательствам, банк уделяет большое внимание поддержанию ликвидности — оптимальному соотношению активов и пассивов. В практике банковского менеджмента не существует требований к организации и управлению финансами, поэтому каждому банку необходимо самостоятельно разрабатывать подходящие для себя формы процесса управления активами и пассивами. Главный критерий при этом должен заключаться в обеспечении возможности решения финансовым менеджментом его следующих основных задач:

•        поиск оптимальной структуры активов коммерческого банка, обеспечивающей минимизацию банковских рисков и высокую доходность;

•        построение оптимальной структуры пассивов коммерческого банка, способствующей минимизации расходов на их привлечение;

•        обеспечение баланса активов и пассивов банка по стоимости, срочности, соотношению чувствительных процентных ставок;

•        координация финансовых потоков и денежных средств с целью обеспечения ликвидности банка.

В целом поиск оптимальной структуры активов каждый коммерческий банк осуществляет самостоятельно, но в рамках нескольких положений: выполнение банком экономических нормативов, разработанных в целях поддержания стабильности и устойчивости коммерческих банков, формирование банком достаточных первичных резервов (средств на счетах обязательных резервов, средств в кассе, на корреспондентских счетах, необходимых по его расчетам) для немедленного удовлетворения возможных требований клиентов, вторичных резервов (высоколиквидных ценных бумаг и краткосрочных кредитов надежных заемщиков), подкрепляющих первичные резервы и приносящих стабильный доход, размещение оставшихся средств в высокодоходные активы, минимизируя рискованность операций с тщательным предварительным анализом и последующим контролем и наблюдением за ситуацией на рынке. Построение оптимальной структуры активов не может осуществляться без анализа структуры ресурсов, которыми банк располагает. Управление финансами банка, должно проводиться взаимосвязано по активным и пассивным операциям банка, что обусловлено несколькими причинами:

•        соответствие сроков привлечения и размещения средств, для чего проводится анализ оптимального соответствия сроков и обязательств по выплатам и требованиям банка к заемщикам с тем, чтобы не допустить задержки в выплате средств;

•        баланс процентных ставок по активам и пассивам чувствительных к изменениям экономических условий, что необходимо для осуществления контроля за соответствием ставок с целью снижения процентного риска банка.

•        отдача ресурсов: привлеченные ресурсы не должны находиться в бездействии, так как это приводит к снижению доходности;

•        увязка доходов и расходов: доходы от размещения средств должны перекрывать процентные расходы, выплачиваемые за их привлечение.

Одной из важнейших составляющих банковского менеджмента является управление пассивной частью баланса. Привлечение дополнительных ресурсов дает возможность банку получить средства для покрытия краткосрочных разрывов в ликвидности.

Функция регулирования активов и пассивов возложена на координирующий центр, который решает задачи обеспечения ликвидности банка. Понятие ликвидности в данном случае предполагает доступность недорогих средств посредством реализации без потерь активов или привлечение дополнительных пассивов. Для этого данный центр в процессе своей деятельности должен решать следующие задачи: формирование в структуре размещенных средств необходимой доли ликвидных,/быстрореализуемых активов; определение направления вложений средств в зависимости от сроков привлеченных ресурсов с учетом аналитической плановой оценки; координация движения средств на корсчетах банка.

Коммерческий банк в процессе своей деятельности одновременно осуществляет различные операции. Именно поэтому координирующий центр имеет для банка столь важное значение — центр должен аккумулировать информацию по всем структурным подразделениям, что даст ему возможность регулировать их деятельность. Управление коммерческим банком невозможно представить как управление отдельными операциями и направлениями банковской деятельности. Данные различных аналитических исследований должны собираться воедино с тем, чтобы рассматривать процесс работы банка в целом. Построение организационной структуры, организация взаимосвязей между подразделениями, управление финансами банка требуют увязки друг с другом с целью координации действия банка. Очевидно, что аналитические данные деятельности банка, влияние различных факторов на его работу невозможно учесть вручную, а тем более спрогнозировать последствия.

Поэтому для полноценного управления коммерческим банком необходимо использовать современные технологии с целью создания специализированных систем, позволяющих помимо обработки получаемой информации моделировать результаты банковской деятельности. Исходя из этого в банке существует универсальная банковская система управления и информации (ОСУИ), позволяющая осуществлять управление на различных уровнях банковской иерархии, получать необходимую информацию, а также моделировать результаты деятельности банка в целом, его подразделений, а также по отдельным направлениям. Основная ее задача — максимально возможная информационно-техническая поддержка организации управления банка. Поэтому ОСУИ должна выполнять следующие функции: обеспечение необходимой экономической информацией сотрудников банка, информирование сотрудников о текущем состоянии дел банка, предоставление возможности моделирования различных рыночных ситуаций по направлениям деятельности на различных уровнях управления, прогнозирование результатов деятельности банка и его подразделений.

Таким образом, четкое и правильное выполнение всех предполагаемых направлений банковского менеджмента поможет руководству банка наладить не только работу банка, но и обеспечить его рентабельность, финансовую устойчивость и конкурентоспособность на рынке банковских услуг.

7.2 Основные направления банковского маркетинга

Банковский маркетинг начал активно использоваться коммерческими банками России в середине 90-х гг. Столкнувшись с ожесточающейся конкуренцией, банки стали вводить в свои структуры новые службы, перед которыми ставились задачи поиска наиболее реальных ниш на рынке банковских услуг и привлечение выгодных клиентов. Поэтому в условиях конкурентной борьбы среди российских коммерческих банков особое значение для успешной реализации услуг приобрели маркетинговые исследования. Их целью является выявление возможностей банка занять конкурентные позиции на конкретном рынке или его сегменте путем предложения банковских продуктов, более полно учитывающих спрос и требования клиентов. Банковский маркетинг можно определить как часть аналитической  работы   по  управлению  деятельностью  банка,  являющейся своеобразной основой для принятия решения и достижения банковской стратегии. Расширение деятельности осуществляется банком посредством поиска наиболее выгодных как имеющихся, так и будущих рынков банковских продуктов и услуг с учетом реальных потребностей клиентов. Исходя из этого одной из основных целей банковского маркетинга является привлечение новых клиентов как вкладчиков, так и заемщиков. Для этого банк разрабатывает и предлагает новые услуги, повышает качество уже имеющихся.

В основу организации маркетинга положены следующие принципы: настроенность структуры банка и его сотрудников на достижение определенных маркетинговых целей, реализацию маркетинговой политики банка; комплексная организация маркетинга в банке, включая анализ, прогнозирование и планирование, стимулирование службы маркетинга в его развитии; повышение квалификации работников в области маркетинга, обеспечение контроля за маркетинговыми решениями. С учетом этого основными задачами маркетинга выступают:

•        обеспечение рентабельности банка в изменяющихся условиях рынка банковских услуг;

•        гарантирование ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка;

•        максимальное обеспечение потребностей клиентов в банковских услугах;

•        комплексное решение коммерческих, организационных и социальных проблем коллектива банка;

•        исследование рынка.

Решение задач банковского маркетинга осуществляется посредством маркетинговой стратегии, которая представляет собой связь между банком и рынком. Основными критериями, определяющими маркетинговую стратегию, являются: границы рынка банковских услуг, сформулированные долгосрочные цели банка, а также временные горизонты достижения этих целей.

Выделяется несколько видов маркетинговых стратегий в зависимости от характера продвижения банковских услуг на рынке: стратегия проникновения на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. В то же время с целью организации управления банковской деятельности маркетинговые стратегии рассматриваются с точки зрения поведения банка на рынке и его целей. В этой связи можно выделить следующие виды стратегий: стратегия освоения рынка, стратегия удержания позиций, стратегия выхода в лидеры, стратегия поиска выгод. Каждая стратегия решает свои задачи в соответствии с целями развития банка (табл. 8).

Чтобы результаты маркетинговых исследований оказались плодотворными и принесли положительный эффект, требуется не только собрать интересующую информацию и проанализировать ее, но и выработать необходимые рекомендации, которые приведут к дальнейшему принятию решений и формированию банковской политики. При этом банк ведет работу по нескольким основным направлениям: изучение собственных возможностей банка, наблюдение за конкурентами, изучение ситуации на рынке банковских услуг, изучение потребностей потребителей банковских услуг (рис. 16).

Для получения полной картины специалисты маркетингового отдела осуществляют прогнозирование ситуации на рынке с учетом динамики развития событий, прослеживают закономерности и выявляют тенденции развития рынка. Конечно, не все события возможно предвидеть, но при налаженной системе управления в коммерческом банке маркетинговая служба должна быть подготовлена к переменам на рынке. На основании выводов, сделанных по результатам маркетинговых исследований, банк получает возможность сформировать политику продвижения своих услуг на рынке.

Таблица 8. Основные маркетинговые стратегии банков