|
|
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
поле С и В |
поле С и У |
|
Слабые стороны |
поле Сл и В |
поле Сл и У |
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
|
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы |
Номера позиций в квадрантах комбинаций |
Стратегические и тактические возможности |
|
Поле С и В |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 |
1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка |
|
С11+С12+В10 |
1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции |
|
|
С11+С12+В6+В11 |
1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей |
|
|
Поле Сл и В |
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 |
1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств |
|
Сл2+В3+В7 |
Увеличение валовой прибыли |
|
|
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 |
1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Ростех», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. |
|
|
Сл8+Сл11+В11 |
1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования |
|
|
Поле С и У |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 |
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
|
Поле Сл и У |
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 |
Интенсификация маркетинговых усилий |
|
Сл7+Сл8+У9+У10+У12 |
Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка»
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).
Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.