1. Модель организационной структуры салона.
2. Перечень необходимых юридических документов.
3. Квалификационные требования к персоналу.
4. Финансовая модель салона.
5. Стандарты салона.
6. Связь и обмен информацией салона с ООО «Дубль-Дон».
По мере укрепления и развития имиджа мебели в ЮФО руководству компании целесообразно также разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеров в ЮФО, действующих по договору франчайзинга.
3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления
маркетингом на предприятии
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организацию эффективного воздействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры, т.к. процесс перехода от современного состояния предприятия к предприятию маркетинговой ориентации носит в основном индивидуальный характер, зависящий от типа производства, вида и объемов продукции, традиционно сложившихся связей, территориально расположения и других факторов.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. При этом, одним, из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях - максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.
Переориентация работы предприятия любого типа на маркетинг требует от него реализации следующих мероприятий: организационных (внесение соответствующих изменений в структуру и методы управления предприятием); административно - правовых (административное закрепление вновь организованных отделов и групп по маркетингу, разработка положений об отделах и группах, распределение обязанностей каждого работника, внесение соответствующих, изменений в устав предприятия); научно - методических (разработке рекомендаций маркетинговой деятельности).
Осуществлять эти изменения можно по-разному, но целесообразно поэтапно.
Сначала в обязанности работников, действующих структурных подразделений вменяются соответствующие маркетинговые функции. Например, маркетинговые исследования выполняют работники планово-экономической службы; функции управления ассортиментом и качеством продукции - работники функциональных служб и руководители производственных подразделений; функции управления сбытом и распределением, рекламой и стимулированием сбыта - работники отдела материально - технического снабжения и сбыта.
Затем создается новое структурное подразделение (отдел), в котором сосредотачивается вся маркетинговая информация, на основе которой работники отдела по маркетингу обеспечивают всю коммерческую работу предприятия, разработку и реализацию маркетинговых программ.
Структура службы маркетинга определяется задачами предприятия и самой службы. К основным задачам маркетинговой службы, как правило, относят:
- проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;
- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к продукции;
- прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой, сбытовой и рекламной политики;
- разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;
- разработка программ улучшения качества продукции;
- формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.
На службу маркетинга возлагаются и такие задачи, как участие в управлении производством и НИОКР. Оно осуществляется путем определения по каждому виду продукции целей и направлений развития производственно - сбытовой деятельности, составления и корректировки планов, направленных на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданными экономическими и техническими параметрами.
Служба маркетинга предприятия должна быть наделена и определенными правами. Она должна иметь право разрабатывать:
- краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно - производственной деятельности, планы деятельности на различных рынках, т.е. определять размеры производства продукции, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему ФОССТИС;
- предложения по составу и порядку проведения мероприятий необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно - исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;
- схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятий;
- предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;
- предложения по моральному и материальному стимулированию разработчиков, изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за личный вклад в экономические достижения;
- предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;
- предложения по перестройке организационно - управленческой структуры, вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.
Целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении этой службы, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.
Служба маркетинга должна нести ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией,, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными технологиями, качественными и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемами рыночной деятельности и т.д.
Конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется назначением изготовляемой продукции, масштабами производственной и сбытовой деятельности, числом рынков, на которых действует предприятие.
Кратко охарактеризуем основные принципы построения оргструктур маркетинговой службы предприятия. Службы могут создаваться по функциональному, товарному, рыночному и территориальному признакам. Для предприятий, у которых число товаров и рынков невелико, целесообразна организация «по функциям», т.е. можно иметь специализированные отделы рыночных исследований, в т.ч. прогнозных, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, сервисом и ФОССТИС. Для предприятий, обладающих большим числом разнообразных товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания, целесообразна организация «по товарам». Организация «по территории» считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия между их потребителями незначительны. В этом случае, учитывается специфика потребления товаров на каждой из выделенных территорий, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.
Функциональная организация построения службы маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемой продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных видов продукции в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Поэтому предприятиям, объединениям и другим крупным формированиям, аналогичным ООО «Дубль-Дон», эффективнее организовывать оргструктуру маркетинга по принципу товарной, а лучше - функционально-товарной ориентации. При этом, товарно-функциональная структура управления маркетингом не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением, т.к. за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для отдельных групп товаров, их прибыльность при данной структуре, отвечает конкретный исполнитель, в подчинении которого находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного товара функции.
Эта оргструктура оправдывает себя только в том случае, если объем продаж каждого вида продукции достаточно большой, чтобы окупить дополнительные затраты из-за неизбежного дублирования управленческих работ.
Как показывает анализ и опыт работы ООО «Дубль-Дон» его организационная структура маркетинга нуждается в совершенствовании.
Так, во-первых, более эффективным в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезны менеджменту предприятия для принятия более эффективных управленческих решений.
Во-вторых, в перспективе, как нам кажется, целесообразней торговый аппарат выстраивать по территориальному признаку, т.к. за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров.
3.4 Предложения по совершенствованию современной
информационной системы управления сетью мебельных салонов
Современное управление сетью мебельных салонов немыслимо без соответствующей информационной системы с исполнительным механизмом для осуществления бизнес-процессов. В этой связи можно предложить структуру и функции информационной системы сети мебельных салонов, которая, на наш взгляд, проецирует оптимальный состав и структуру групп, помогающих управлять движением материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков и тем самым сократить совокупные издержки обращения при высоком качестве обслуживания всех без исключения клиентов (табл. 13).
3.5 Предложения по совершенствованию системы управления запасами
Необходимо обеспечить такой режим деятельности компании, чтобы товарно-материальные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках. «Запасы сами по себе - невеликая ценность, пока они не размещены там и тогда, где и когда они требуются для обеспечения передачи собственности из рук в руки или создания добавленной стоимости», отмечают авторы известной книги по логистике [3].
При решении этого вопроса можно использовать три варианта управления запасами:
1. Реактивный подход к управлению запасами, иначе именуемый концепцией «вытягивания», который состоит в том, что потребительский спрос как бы вытягивает соответствующий продукт через канал распределения от производителя к конечному потребителю.
2. Плановый подход, который предполагает продвижение продукта и его распределение внутри маркетингового канала по определенному графику в соответствии с прогнозом спроса на продукт и его наличием на рынке.
3. Комбинированный подход, который соединяет в себе черты первых двух и проявляется в такой политике управления запасами, которая приспосабливается к изменению рыночных условий и позиций продукта..
Для реализации избранной стратегии управления запасами необходимо выработать четкий порядок процедур контроля. В частности, нужно установить периодичность переучета и сопоставления текущего уровня запасов с намеченными нормативами, определяющими - когда, сколько и чего заказывать. Процедуры контроля могут быть непрерывными или периодическими. Возможен и смешанный вариант.
Например, процесс непрерывного контроля опирается на два определяющих параметра - точку заказа и размер заказа.
ROP = D × T + SS (1)
где ROP - точка заказа в единицах продукции;
D - среднедневной спрос в единицах продукции;
Т - средняя продолжительность функционального цикла в днях;
SS - величина страхового запаса в единицах продукции.
В ходе непрерывного контроля совокупный запас каждого продукта сопоставляется с точкой заказа. Если сумма наличного запаса и запаса в заказе меньше установленной точки заказа, значит, результатом контроля станет размещение нового заказа на пополнение запасов.
При относительной стабильности мебельного рынка можно также использовать метод пропорционального распределения, при котором каждому мебельному салону выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля запасов из центрального склада компании. Однако при этом надо знать, что данный метод не учитывает такие специфичные для каждого салона факторы, как продолжительность функционального цикла, экономичный размер заказа и потребность в страховых запасах, что ограничивает возможности данного метода в управлении многоуровневыми запасами.
С развитием сети мебельных салонов следует использовать более совершенную систему управления запасами - планирование потребностей распределения (ППР), имеющей ряд преимуществ, и прежде всего в области маркетинга и логистики.
1. Повышение качества обслуживания: увеличение доли своевременных поставок и сокращение претензий от потребителей.
2. Повышение эффективности продвижения и внедрения на рынок новых видов мебели.
3. Возможность предвидеть возникновение дефицита, что позволяет не тратить маркетинговые усилия на мебель, запасы которой недостаточны.
4. Совершенствование координации управления запасами с другими функциями предприятия благодаря тому, что система ППР обеспечивает единый набор плановых показателей для всех подразделений компании.
5. Возможность предложить салонам скоординированные услуги по управлению запасами.
6. Сокращение транспортных расходов компании за счет координации поставок.
7. Снижение уровня складских запасов благодаря тому, что система ППР позволяет точно определить, где может возникнуть потребность в том или ином продукте.
8. Сокращение потребности в складских площадях благодаря уменьшению объема запасов.
9. Сокращение транспортных расходов у салонов благодаря уменьшению числа случаев не полного исполнения заказов и допоставок в счет исполнения заказов.
10. Улучшение координации и взаимодействия логистических и торговых процессов.
11. Совершенствование финансового планирования благодаря тому, что система ППР позволяет моделировать потребности в запасах и в транспортных ресурсах для различных сценариев будущего развития событий.
Правда, при всех несомненных достоинствах возможности системы ППР также не безграничны.
Во-первых, планирование потребности в запасах мебели требует точных и скоординированных прогнозов для каждого мебельного салона.
Во-вторых, система ППР надежно работает только в условиях равномерных и бесперебойных функциональных циклов, обеспечивающих движение товарных потоков между распределительными центрами.
В-третьих, необходимость интеграции плановых процессов создает напряжение в системе, ибо требует постоянного пересмотра плановых графиков для предотвращения срыва намеченных сроков поставок.
Тем не менее, отказ от данного метода управления запасами будет тормозить процесс сбыта мебельной продукции нашей компании при реализации стратегии развития сети мебельных салонов в городах ЮФО.
Таким образом, анализ, проведенный по результатам научных достижений и обобщению опыта работы по управлению развитием сети мебельных салонов показывает, что:
1. Достижение заявленных стратегических целей компании зависит от интеграции функций маркетинга и логистики, рассматриваемых как ключевые стратегические сферы компетентности, которые связывают компанию с её потребителями и поставщиками.
2. В целом, всю деятельность по управлению сети мебельных салонов следует разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок следует считать прерогативой маркетинга, а физическое распределение, ведающее реальным исполнением сделок - прерогативой логистики.
3. В целях улучшения показателей сбыта руководству компании необходимо проявить инициативу в части организации мебельных салонов на уровне конкретного города ЮФО, в котором так или иначе уже сейчас реализуется наша мебель. Расширение сети мебельных салонов должно происходить постепенно и опираться не только производственно-коммерческие возможности нашего предприятия, но и на активное использование действующих на региональных рынках посреднических структур по предлагаемой в работе последовательности оценки для принятия решения об очередности создания салонов в городах ЮФО.
4. Современное управление сетью мебельных салонов немыслимо без соответствующей информационной системы с исполнительным механизмом для осуществления бизнес-процессов, структура и функции которой приведены в работе.
5. С развитием сети мебельных салонов управляемых ООО «Дубль-Дон», следует использовать систему управления запасами - планирование потребностей распределения (ППР), имеющей ряд преимуществ в области маркетинга и логистики.
заключение
В проведенном исследовании были поставлены и в целом решены следующие задачи:
- приведен анализ и исследован процесс разработки и реализации стратегического плана развития предприятия;
- рассмотрена роль маркетинга и логистики в качестве ключевых стратегических сфер компетентности менеджмента фирмы;
- определены конъюнктура, тенденции, перспективы и особенности развития национального и регионального рынка мебельной продукции;
- проведен комплексный анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Дубль-Дон»;
- разработаны рекомендации по совершенствованию управления сетью мебельных салонов на принципах маркетинга и логистики, способствующие созданию устойчивого конкурентного преимущества компании.
В направлении решения этих задач сделано следующее.
1. Выявлено, что разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления формируемой сети мебельных салонов вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности компании.
2. Обоснована правильность выбранной стратегической линии развития предприятия на региональном мебельном рынке, направленной на расширение сети мебельных салонов торговой марки в г. Ростове-на-Дону и крупных городах ЮФО с использованием действующих там посреднических структур, с которыми компания уже имеет партнерские отношения.
3. Установлено, что структура управления компании и механизмы взаимодействия отдельных ее звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии развития компании для победы в конкуренции, что требует пересмотреть принципы и подходы к разработке стратегических инициатив, опирающихся на анализ рыночной ситуации, предвидение и поиск наиболее выгодных для целевой аудитории и рентабельных для предприятия сфер приложения усилий.
4. Разработаны рекомендации, позволяющие усилить роль маркетинга и логистики в качестве ключевых стратегических сфер компетентности менеджмента фирмы и, следовательно, усилить позиций ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели за счет создания более прочных связей компании с её потребителями и поставщиками.
5. Описана последовательность комплексной оценки, позволяющая обосновать решение об очередности создания мебельных салонов в городах ЮФО, которая состоит из трех взаимно связанных между собой этапов: оценки сбытовой привлекательности конкретного рынка; достигнутого в городе уровня продаж мебели; степени организационной подготовленности существующих коммерческих структур к созданию салона.
6. Определена структура и функции информационной системы, которая проецирует оптимальный состав и структуру групп, помогающих управлять движением материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков и тем самым сократить совокупные издержки обращения при высоком качестве обслуживания всех без исключения клиентов.
7. Разработаны предложения по совершенствованию системы управления запасами компании, направленные на обеспечение такого режима деятельности, когда товарно-материальные запасы поступают в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ, под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 544 с.
2. Ансофф И. «Стратегическое управление» [Электронный ресурс] (http://strategy.bos.ru )
3. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. - 640 с.
4. Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Пер, с англ. - М.: Алышна Бизнес Букс, 2004. - 272 с.
5. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 1999. - 228с.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2003. - 688с.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 3-е изд. - М.: Финпресс, 2003. - 526 с
8. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. - М.: ГРАВД-ФАИР, 2002. - 512 с.
9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильлямс», 2000. - 281 с.
10. Котлер Ф., Триас де Вез Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / Пер. с англ, под ред. Т. Р. Тэор. - СПб.: Нева, 2004. - 192 с.
11. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 725 с.
12. Лебедев Ю.Г. Логистика: Теория гармонизированных цепей поставок. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2005. - 448 с.
13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 272 с.
14. Маркетинг: стратегии, коммуникации, сферы использования: монография под ред. Д.Д.Костоглодова. - РГЭУ «РИНХ». - Ростов н/Д., 2004. - 190 с.
15. Маркетинг. Учебник-практикум. Под ред. Ващекина Н.П. и др. - М.: МГУК, 1999.-570 с.
16. Мате Э., Тиксье Д. Логистика / Пер. с франц. Под ред. Н.В. Куприенко. -СПб.: Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - 128 с.
17. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под ред. В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. - 869 с.
18. Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2005-2008 годы) и прогноз на 2015 год (проект МЭРТ).
19. Рынок мебели в России. Состояние мебельного рынка России [Электронный ресурс] РосБизнесКонсалтинг. Отраслевые обзоры - 02.03.2006.
20. Семинар Эффективность работы менеджера мебельного салона с клиентами [Электронный ресурс] // ЦНТИ «Прогресс». - Санкт-Петербург, В.О. Средний пр., д.36/40 - 20.03.2006 - 24.03.2006
21. Семь нот менеджмента. Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.
22. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.
23. Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н/Д: Изд. центр «МарТ», 2004. - 544 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. 2-е изд., перераб и доп. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.
25. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. В.Н.Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС,2002.-608с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
