Міністерство освіти і науки України
Звіт
з виробничої практики
База практики: підприємство “Тернопільтеплокомуненерго”
Тернопіль – 2008 р.
Зміст
1. Структура та організація підприємства Тернопільміськтеплокомуненерго, структура та функції служб головного інженера
2. Питомі норми палива і електроенергії на виробництво 1 Гкал тепла
3. Визначення загальної довжини та стану теплових мереж по районах та дільницях
Вступ
Україна щорічно споживає близько 200 млн. тон умовного палива і задовольняє свої потреби в природних енергоресурсах за рахунок їх власного видобутку приблизно на 45%. У ряді країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості такий самий або навіть нижчий. Для таких країн особливо важливим є проблема енергетичної безпеки, яка базується, в першу чергу, на спроможності держави забезпечити ефективне використання паливно-енергетичних ресурсів. На жаль, орієнтація в минулому господарських комплексів України на загальносоюзні потреби, а також вади командно-адміністративної системи керування обумовили низку проблем в розвитку економіки нашої держави.
У Посланні Президента України до Верховної Ради України “Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії економічного та соціального розвитку України на 2002 – 2011 роки” вказано, що в Україні неприпустимо низька ефективність використання паливно-енергетичних ресурсів. Енергоємність ВВП в Україні значно вища, ніж в економічно розвинених державах., що є наслідком деформованої структури виробництва та енергоспоживання, використання застарілих виробничих фондів енергетики, повільного впровадження енергозберігаючих технологій. Україна стоїть перед необхідністю вироблення нової енергетичної стратегії, інструментами реалізації якої мають стати, зокрема, Комплексна державна програма енергозбереження і Програма державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро- та теплоенергетики. До 2010 р. необхідно забезпечити економію паливно-енергетичних ресурсів в обсязі 12 – 15 % від загального їх споживання.
На сьогодні енергозбереження визначено одним із пріоритетних напрямків державної політики України і має реалізовуватися як довгострокова та чітко спланована програма дій. Вирішення проблеми енергозбереження дозволить нашій державі різко зменшити залежність її економіки від імпорту енергоресурсів, вивести з експлуатації низку генеруючих потужностей, провести технологічне переозброєння енергоємних галузей та структурну перебудову регіонів, створити конкурентноспроможне енергозберігаюче обладнання, суттєво обмежити вплив техногенних факторів на навколишнє природне середовище, забезпечити соціально-побутові потреби населення.
З метою сприяння здійсненню та довгостроковому розвитку процесів, спрямованих на підвищення ефективності використання паливно-енергетичних ресурсів, держава повинна створювати нормативно - правову базу, яка б задовольняла потреби практики. Державне управління у сфері енергозбереження здійснюється через відповідну систему управління, яка є сукупністю загальнодержавних, галузевих та регіональних органів управління, а також підприємств та організацій.
Державний комітет України з енергозбереження є центральним органом виконавчої влади і забезпечує реалізацію державної політики у сфері енергозбереження. Одним з головних напрямів діяльності Комітету є розробка нормативно-правових актів у сфері енергозбереження.
Законодавство у цій сфері є комплексною складовою законодавства України і має розгалужену систему актів, які регулюють організаційно-правові, адміністративні, фінансові, цивільно-правові та інші відносини у сфері енергозбереження.
Діяльність у сфері енергетичних обстежень включає організаційне й методичне забезпечення, практичне визначення ефективності використання паливно-енергетичних ресурсів суб'єктами господарювання, в тому числі шляхом проведення обліку паливно-енергетичних ресурсів (далі - ПЕР), а також розроблення та обґрунтування енергоощадних ("енергозберігаючих") заходів і бізнес-планів інвестиційних проектів з енергозбереження.
Питання практичної організації та методичного забезпечення проведення енергетичних обстежень покладаються на Центральне агентство з енергетичних обстежень, яке створюється Держкоменергозбереження в установленому порядку як державне підприємство і керівник якого є за посадою членом ЦГЕА.
Здійснення енергетичного обстеження покладається на фахівців, що мають відповідну кваліфікацію. Енергоаудитором може бути особа, яка має вищу технічну освіту за фаховим напрямом Міносвіти "Енергетика, електротехніка та електромеханіка", а саме: інженер-електрик, інженер-електромеханік, інженер-теплотехнік, інженер-енергетик, а також інженер з автоматизації (за галузями народного господарства).
Сучасне підприємство (об’єднання) – складна динамічно-технічна система, окремі частини якої-технічна база, виробнича структура, трудові і матеріальні ресурси-постійно взаємодіють і розвиваються. Для координації діяльності й ефективної роботи всіх ланок необхідне управління. Ці функції виконує апарат управління, тобто сукупність працівників, які мають певну професійно-кваліфікаційну підготовку і на яких покладено керівництво підприємством або його виробничо-господарськими ланками.
Склад підрозділів управління, їх взаємозв’язок називається структурою апарата управління. Доповнивши структуру управління зв’язками між окремими підрозділами і ланками, матимемо організаційну структуру управління. Таким чином, організаційна структура управління - це склад, взаємозв’язок і підпорядкованість організаційних підрозділів апарату управління, що виконують різні функції по управлінню виробничими об’єднаннями, підприємством або цехом.
Основними елементами організаційної структури управління є склад і структура функцій управління, чисельність працівників управління за функціями і їх професійно-кваліфікаційний склад, склад самостійних структурних підрозділів, кількість рівнів управління і розподіл працівників за ними, а також інформаційні взаємозв’язки.
Побудова організаційних структур здійснюється з урахуванням певних вимог і критеріїв. Основний критерій - економічність апарату управління - оцінюється питомою вагою витрат на утримання адміністративно-управлінських працівників у собівартості продукції, кількістю управлінських працівників серед промислово-виробничого персоналу, розміром їх заробітної плати в загальному фонді оплати праці. Основні вимоги до організаційної структури такі:
1. Адекватність - забезпечення постійної відповідності організаційної структури параметрам виробничої системи.
2. Спеціалізація - функціональна замкнутість структурних підрозділів з чіткими межами і конкретними сферами діяльності.
3. Пропорційність - відповідність чисельності працівників управління їхнім функціям, обсягу робіт, співвідношення прав і обов’язків.
4. Гнучкість, динамізм- властивості організаційної структури миттєво реагувати на зміни в суб’єкті управління.
5. Адаптивність - властивість само пристосування при змінах у суб’єкті управління.
Структури управління підприємств досить різноманітні. Виділяють чотири основні типи (принципи) їх побудови: лінійну, функціональну, лінійно- функціональну і програмно-цільову.
Лінійна структура характерна тим, що керівник здійснює управління ланкою за всіма функціями. Кожний виробничий підрозділ очолює керівник, який повністю відповідає за роботу підпорядкованих ланок. Йому підпорядковані керівники і виконавці нижчих ланок, а він підпорядкований вищестоящому керівнику.
При лінійній структурі управління функціональні підрозділи не створюються, що вимагає від керівника і різноробочих знань і компетенції з усіх питань роботи підпорядкованих ланок. Лінійна структура забезпечує чіткість і простоту взаємовідносин, оперативність підготовки й виконання рішень, надійний контроль. Водночас обмежується ініціатива працівників нижчих рівнів, зростає обсяг інформації, яка передається від одного рівня до іншого. При великих масштабах і складності виробництва така структура практично не застосовується.
Функціональна структура характерна тим, що за окремими функціями управління створюються спеціальні підрозділи, працівники яких мають знання і навички роботи в надійній галузі управління. В цьому разі загальне керівництво здійснює лінійний керівник відповідного підрозділу через керівників функціональних органів. Кожний функціональний орган керує і несе повну відповідальність за окрему ділянку роботи підприємства. Виконавці при такій структурі підпорядковані не одному керівнику, а кільком, які спеціалізовані за функціями управління. Кожний із них має право давати розпорядження, обов’язкові до виконання. При функціональній структурі управління підвищується якість рішень, що приймаються, спрощується робота лінійних керівників, але виникають труднощі в координації рішень, знижується оперативність роботи органів управління і відповідальність за кінцеві результати. Отже, можна виділити такі переваги функціональної структури:
- ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;
- висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;
- ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.
Функціональна структура найпридатніша для великих моно продуктивних, моно ринкових організацій, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.
Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою, а функціональні підрозділи виступають у ролі помічників керівника за окремими функціями управління. Вони надають методичну допомогу, готують інформацію, розв’язують різні питання управління, але остаточне рішення приймає сам керівник. В таких структурах функціональні органи не мають права давати розпорядження іншим підрозділам апарату управління. Лінійно-функціональна схема є основою для формування організаційної структури управління підприємств і виробничих об’єднань.
Відносно виробничої структури підприємства лінійно-функціональна структура має кілька різновидів: корпусну, цехову і без цехову. Корпусна застосовується для управління групою однорідних цехів, розташованих в одному корпусі, наприклад в основному виробництві для спеціалізованих потужних заготівельних, механоскладальних, а в допоміжному - для потужних інструментальних, ремонтних виробництв і т. д. Це дозволяє об’єднати функціональний апарат усіх однорідних цехів і підпорядкувати його безпосередньо начальнику виробництва. У підпорядкуванні начальників цехів залишаються тільки служби оперативного управління, наприклад бюро виробничого планування. Кожна структура значно скорочує чисельність функціонального апарату управління.
Цехова структура характерна тим, що при начальнику цеху створюється функціональний апарат за основними функціями виробництва: розробкою технологій, нормування та оплатою праці, техніко-економічним і оперативним плануванням.
Без цехова структура характерна для великих підприємств з чисельністю робітників до 1000. Виробництво поділяється не на цехи, а на дільниці, які очолюють старші майстри, підпорядковані безпосередньо директорові підприємства. Всі роботи з обслуговування дільниць виконує апарат заводоуправління.
Останнім часом все більше поширюються програмно-цільові структури управління, до яких належать організаційні структури „впровадження нововведень”, „проектного управління” і матричні.
Організаційна структура „впровадження нововведень” складається з традиційного лінійно-функціонального апарату, який керує випуском стабільної продукції, і спеціальних груп „впровадження нововведень”, в яких сконцентровані всі роботи з розробки і впровадження у виробництво нових виробів. Застосовується на підприємстві з масовим характером виробничих процесів.
Форма „проектного управління” значно поширена на підприємствах з високими темпами розвитку НТП і частою зміною продукції. Така організаційна структура має дві основних ланки: групи розвитку, які несуть відповідальність за стратегію розвитку, наукові дослідження, фінанси і забезпечення всіма видами ресурсів, і проектну групу, основна функція якої- розробка і реалізація проектів створення і впровадження у виробництво нових видів продукції.
Матричні структури об’єднують функціональне і проектне управління. Крім звичайних функціональних підрозділів, які займаються питаннями технічного розвитку виробництва, управління виробничими процесами, ресурсами, матрична структура передбачає створення спеціальних проектних груп з працівників функціональних підрозділів, що їх очолюють керівники проектів.
Керівники проектів координують роботу виробничих підрозділів, пов’язану з виконанням поставленої мети (розробки). Після закінчення робіт працівники проектних груп повертаються у підпорядкування своїх функціональних керівників.
Важливим завдвнням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:
- централізовану організацію;
- децентралізовану організацію.
У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою даного підрозділу. Це сприяє:
- підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
- зменшенню кількості помилкових рішень;
- забезпеченню збалансованого ринку всіх структурних підрозділів.
Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:
- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
- рішення, що приймаються на нижчиш рівнях, є досить важливими для організації;
- зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.
Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов’язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні.
Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних до плоских організаційних структур. Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому – кількість рівнів управління скорочується. Зате розширюється діапазон управління.
Пласка структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Отже, сучасний менеджер , проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.
Як один із визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєдіяльність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.
Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури:
- зовнішнє середовище;
- технологія роботи в організації;
- стратегічний вибір керівництва фірми щодо її цілей;
- поведінка працівників.
Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на підприємство й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості фірми.
Ефективнішою буде організаційна структура, яка забезпечує високу оперативність прийняття управлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні структури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. В разі коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачити високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень.
Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямках:
Страницы: 1, 2
