Стоящий во главе неё энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта также не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведёт текущего производства. Ей нет нужды выпускать новинку к строго определённому сроку (скажем, к началу модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент).
Беспокоит его лишь проблема денег – как она решается, мы рассмотрим ниже.

Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерента перестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборе среди потенциальных основателей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны.

Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроение после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург») наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, не организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человек занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.

Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли:
«Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфория прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитой подотрасли – генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более чем через 15 лет после создания первой специализированной геннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должны запастись терпением.»[7] Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год, но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они были в начале пути – два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывали отрасль. И это их не остановило!

Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта.
Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму- эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.

Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден – по приказу открытия не делают.

Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники
(скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётся на сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным лидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.

Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть её защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.

Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой компании.

Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.

Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна.
В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.

Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс – вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов.
Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.

Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития – период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный с выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре.
Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в
1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формирует путём сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар.

Попросту говоря, потребительская ценность, скажем, экскаватора воспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых он заменяет. Но экскаватор работает на совершенно ином техническом принципе, чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это не случайная особенность примера, а общее свойство прорывных инноваций. Любое радикальное нововведение резко повышает эффективность производства или потребления.

Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность.

Производитель же получает возможность одновременно быстро наращивать объёмы продаж и получать высокую прибыль (разница между потребительской ценностью и ценой так велика, что её хватает и на большую прибыль производителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15).

Производитель ин-
Производитель ста- новативного товара Покупатель рого товара
Грн. запас конкурен- тоспо- собности

Прибыль

Издержки

Цена Потребительская

Цена ценность

Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособности инновативного товара.[8]

Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на примере использования машин) впервые проделал К. Маркс.

Постепенно у компаний-первооткрывателей становится всё больше последователей. Рынок нового товара растёт. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка.
Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удаётся устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставшей от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила её.

Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих разделах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать своё лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов.
Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нём наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо.
Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ – совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.

Вернувшись к первому разделу, легко обнаружить, что компьютерный гигант использовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полноту ассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другие сильные стороны.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, ещё долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, то есть заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Здесь, однако, надо сделать важное уточнение. Фирма-пионер далеко не всегда относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надёжный успех часто невозможен.

Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьёзному испытанию: ей надо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого рода связан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностью процесса. Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, которое проходит от появления новинки на рынке до её превращения в привычный товар, на пять равных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезки у разных товаров сильно отличаются (одни покоряют рынок почти мгновенно, другие добиваются популярности медленно). Но относительные доли покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующие периоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той же закономерности.
Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретных товаров, а со свойствами социальной психологии людей.

В течение первого периода времени новинка привлекает лишь очень немногих людей (2,5%). Это новаторы среди потребителей. Они склонны к риску: опробывая новый, никому не знакомый товар, легко выбросить деньги на ветер. Ведь новинка может плохо работать, часто ломаться, быть неудобной в использовании и т.п. Новаторов часто не без оснований считают чудаками.
Многие из них всецело поглощены какой-нибудь идеей (предельно автоматизировать приготовление пищи на кухне, питаться только экологически чистыми продуктами, оборудовать жилище самыми надёжными охранными системами и т.п.) и неразумно падки на заманчивые предложения новинок, относящихся к соответствующей области.

Если новый товар оказывается удачным, то в следующий период круг покупателей резко (более чем в 5 раз) расширяется. Новинку начинают покупать ранние последователи (13,5% от общего числа покупателей). Это люди с совсем другой психологией. Они воспринимают новшества легко, но при этом достаточно осторожны и компетентны. Их выбор всегда очень продуман, они не склонны необоснованным расходам и тратят деньги только на действительно заслуживающие того вещи. Именно поэтому ранние последователи – лидеры мнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведение копируют.

Происходит новое (почти в 3 раза) увеличение числа покупателей. Товар начинает приобретать раннее большинство потребителей (34% от общего числа).
А в следующий период к числу покупателей присоединяется и позднее большинство (также 34%). Люди большинства – это массовые, в полном смысле слова средние клиенты. Они не формируют мнений, а следуют уже установившимся стереотипам поведения. С другой стороны, большинство – лучший контролёр. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые) недостатки товара. И именно от их числа и серьёзности зависит масштаб рыночного успеха.

Разница между обеими крупнейшими группами клиентов состоит в том, что раннее большинство старается следовать за лидерами (типичный мотив покупки:
«Ивановы уже попробовали и им понравилось. Давай и мы купим!»), а позднее большинство не хочет оказаться в числе последних (мотив покупки: «Прямо позор! У всех уже есть, а мы всё никак не соберёмся купить.»).

Потребность в резком расширении мощностей

36

32

28

24

20

16 процент 14 клиентов 12

8

4

0 новаторы ранние раннее позднее отстающие последователи большинство большинство

Время восприятия новинки

Схема 1. Распределение Роджера.[9]

Наконец, замыкают процесс освоения отстающие (16%). Это люди, строго следующие традициям и потому не принимающие никаких новинок. Обычно они имеют столь же консервативных друзей и знакомых, вместе с которыми держаться замкнутой группой. Новинку отстающие начинают использовать только тогда, когда та психологически уже воспринимается не как новшество, а как обычный товар.

Как правило, первоначальных производственных мощностей фирмы-пионера хватает для удовлетворения спроса потребителей-новаторов и части ранних последователей – до этого времени производство ещё может носить мелкосерийный характер. А дальше наступает критический момент (на графике
«Распределение Роджерса» мы пометили его стрелкой). Именно в это время рынок должен снабжаться товарами без всяких заминок, так как его активно пробуют ранние последователи, являющиеся, как было сказано, законодателями моды для большинства потребителей. Но производственные мощности уже исчерпаны.

Положение осложняется тем, что конкуренты уже осознали коммерческую перспективность новинки. Если эксплерент промедлит с удовлетворение становящегося массовым спроса, они займут его место лидера. Если же эксплерент форсированно введёт в действие новые мощности, велик шанс, что он финансово перенапряжется и станет лёгкой мишенью для поглощения.

Для эксплерента из этой ситуации есть только один выход – не допустить её возникновения, заранее приготовившись для перехода к массовому производству. Для гигантов-виолентов критический момент, напротив, является самым удобным временем перехвата инициативы.

В заключении отметим, что «распределение Роджерса» характерно не только для прорывных инноваций. Моды подчиняются той же закономерности. Поэтому практически любая фирма, почуствовав, что внесённое ею в товар улучшение хорошо принято публикой, должна быть готова к резкому возрастанию спроса.

Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской) стратегии предложения товаров на рынок.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных
(локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объёму
(а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоёв потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового
(виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти всё равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши».
Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Каждый год в США создаётся около 700 тысяч новых компаний. Подавляющее большинство из них представляет собой мелкие фирмы. Только появившись на свет, они сразу включаются в конкурентную борьбу, победить в которой, казалось бы, не имеют никаких шансов. В самом деле, среднестатическая малая компания не располагает совершенным оборудованием, страдает от нехватки финансовых ресурсов, не имеет особо привлекательных товаров в своей производственной программе и непрерывно опасается вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Не удивительно, что число прекращающих свою деятельность фирм мало уступает числу вновь создаваемых.

Страницы: 1, 2, 3, 4