Зав. складом, кладовщики, диспетчеры получают вознаграждение только % групповых премий и премию за сверхурочную работу. Деятельность данной категории работников связана с неблагоприятными условиями труда – это и погодный фактор и несовершенная организация труда. Сотрудники не заинтересованы качественно и быстро обслужить клиентов, у них отсутствует заинтересованность в повышении должности, т.к. система развития карьеры на фирме практически отсутствует.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В компании «Невада» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.

Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.

Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.

Поскольку на данной фирме отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:

создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;

обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.

Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ООО «Невада» в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников.

Итак, рассматривая вопросы, характеризующие политику фирмы в кадровых вопросах обнаружены проблемы, связанные с перспективной мотивацией персонала. 

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в экономическую, техническую и организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

На ООО «Невада» в рамках кадрового планирования нужно провести  анализ производственных функций. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы работы, которые должны выполняться по данной должности, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию. Определив, таким образом, требования к кандидату, руководство предприятия может приступить к реализации следующего этапа – к процессу приема на работу.

Основываясь на том, что деятельность предприятия сосредоточена на реализации продукции, необходимо направить все усилия организации на совершенствование политики сбыта.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

1. составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;

2.составить объявление о приеме на работу;

составить форму заявления;

предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

оценить кандидатов на вакантные должности;

рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов фирма может  использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Фирме «Невада» прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией  на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны  содержать оценку кандидата и предложения  продолжать или  прекратить работу с  ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если  руководитель  удовлетворен  результатами  собеседования, проведенного сотрудником, он назначает  встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

1. профессиональные качества кандидата;

2. его способности выполнять возложенные на него функции;

3. степень  своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие  результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными  и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на секретаря-референта фирмы.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы  новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на предприятии ООО «Невада» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из табл.2.2.5 и 2.2.6  на фирме 4 руководящих работника из 6 и 6 из 19 специалистов не имеют соответствующего образования, т.е. высшего экономического.

Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников фирмы ООО «Невада» могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы  «Windows-2000", "Word-2000" для  секретарей-референтов, программа по обучению  агентов по продажам,  финансовый  курс для высшего управленческого аппарата компании (см.табл.2.4.1).

Таблица 2.4.1

Перспективы обучения на ООО "Невада"

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. разработать программу обучения навыкам ведения переговоров

2. организовать курсы по маркетингу для работников отдела продаж

3. организовать курсы по обучению кладовщиков

4. организовать курсы по изучению новой компьютерной программы

5. организовать финансовый курс для высшего управленческого звена

В таблице 3.2. (приложение 8) разработан план повышения квалификации работников ООО «Невада» на 2004 год.

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности  мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.

Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

уважение

ощущение соответствующей значимости

чувство сопричастности и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.

Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.

Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

Фирма «Невада», на наш взгляд, направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.

В табл.2.4.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования,  которые используются на данном предприятии. А в табл.2.4.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 2.4.2

ООО “Невада” – возможные способы экономического стимулирования

Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой дивидендов в зависимости от:

участия в прибыли,

дополнительных выплат,

участие в акционерном капитале.

Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.

Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, технологические усилия, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.

Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:

Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.

Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.

Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.

Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.

Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.

Рекомендуемый набор социальных льгот  для персонала  представлен в табл.2.4.3.

Таблица 2.4.3

Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6